我们认为传统型的货代今天依然是代理模型，同时存在严重的销售导向，其实传统型货代准确意义上讲，不存在产品经理，更多是赚了一种差价跟折扣。凭借货量，找航空公司、找船公司拿相对比较低的运费成本价、折扣、返点佣金。完成一定的目标，获得一定的返利，赚取这样的一些费用。

那么我们看整个跨境物流，渠道是第一位的。在跨境电商物流领域，除了FBA可能还有倒买倒卖的空间，小包和海外仓几乎不存在二级代理的生存空间，所以自有产品和渠道是第一位的。

今天我们讲传统货代转型，我们每一个企业主，我们自己要首先具备产品设计的能力，要深知用户需求的变化，这个非常重要。

从客户结构层面来看，以前是工厂，工厂是有机器有设备、需要研发、重资产投入，所以你的客户是有一定的固定资产的。但今天做跨境电商物流，发现我们的卖家相对而言都比较轻资产。办公室是租的，办公室设备不值钱，然后仓库里的库存是从工厂赊过来的，都有账期的。

今天做跨境电商物流，在放账的时候要特别的谨慎，相对而言，整个电商卖家许多的现金流是负的。包括上市公司，他们的现金流是负的，一年做200多亿的销售额，库存可能就五六十个亿，现金流非常的紧张，这也是客户群体的一个区别。

那么从交货模型上来看，我们以前做传统物流，我们更多是做DDU，国外的关税，物流公司是不负责的。但今天我们做跨境物流，无论是小包也好，做FBA也好，我们都在做DDP，帮客户做清关，帮客户做代缴关税。所以这是整个传统物流跟跨境物流一些大的区别。

从整个客户类型来讲，如果我们服务的是电商平台，其实我们最大的客户是电商平台，不是终端客户，我们称之为渠道。如果我们是ebay，速卖通的物流供应商，其实是平台跟我们结算，我们跟客户是没有关系的。这也是跟以前所不同的一些区别。

围绕着不同平台不同的交货方式，出现了很多专线。亚马逊的空派海派，包括围绕着eBay、Wish、Aliexpress这样的以直发类物流为主的小包专线模型，还有新兴出现的去平台化趋势的流量转移，围绕社交电商和独立站，出现了COD这样的一些电商专线，这都是以前我们在传统货运的业务形态当中所没看到的。

那么我们说整个行业的边界今天非常的模糊，所以今天我们抛开电商去谈物流已经没有意义了。

电商平台自建物流，那么核心大卖也在建立自己的物流部门，基本上年销售额过十个亿以上的大卖家，或多或少都有在自建一些物流体系。很多的大卖家也学习电商平台，变成了一家物流平台和物流整合公司。这是一个很大的一个趋势。

那么电商平台对接物流渠道掌控了终端，我们今天在传统货运代理层面，面对的最大的危机是我们失去了对于终端客户的定价权。物流费收多少钱，一公斤小包收多少钱操作费，我们虽然可以去提，但平台要同意，大卖家要认可，所以今天更多的定价权已经远离了传统型的货代，这是我们今天面临的一个很大危机和挑战。

我们看到今天越来越多的资本进入到了跨境电商物流领域。今天整个中国国内电商物流已经完成了一个整合，该上市的上市了，像三通一达、顺丰、德邦这样的企业，资本化已经走完，在资本的推波助澜下，传统领域行业洗牌在国内物流大部分已经完成。

但是在跨境电商物流领域，资本在最近的两三年虽然在大量的进入，但是行业的洗牌可能还需要几年时间，资本的进入会加速整个跨境电商物流业态的进化和洗牌。

资本的进入会产生一个情况，我们说货代以前叫轻模式，整个行业竞争的程度是越来越激烈，今天做空运的赚三五毛钱一公斤毛利的差价，再放一个月的账期，我相信十年前你最少是三五块钱一公斤，客户放账可能还要看一下客户情况，这是巨大的反差。所以说定价权的丧失，意味着你在账期方面也丧失了主动权。

今天很多的专线公司小包公司其实大量的环节还处于外包，但是我们相信在未来3、5年，大量的环节会掌控在自己手里面，这是一个很大转变。

那么相对而言，我们大量的传统型货代公司需要考虑的是我们的核心竞争力在什么地方？

公司人数最多的部门是销售部门，没有技术部门，没有核心的运营，做产品研发的部门相对而言比较少，很少有公司就自己开发系统的。

在这种情况下，我们如何找到自己的核心竞争优势？这就是今天我们希望通过这样一个讨论给大家一些启发。